【战略】高明的领导者如何确保企业战略真正的落地与执行？
[来源：新商业思想库][日期：2023年11月16日][点击量：62] 【 大 中 小 】【打印】
大部分公司没有考虑这个层面的问题——真正困难的是战略执行。可能执行的过程中，环境变了，原来的设想没发生；或者节奏不对，出现了新的可能性；或者客户需求变了。一些公司的一线就是个牵线木偶，是个执行部门，没权力、没知识、没动力、没能力，这样的组织相当于一潭死水。如何让一线充满活力，而不是想办法提升员工的执行力，这是管理者需要认真思考的。战略执行对于小企业简单，因为层级简单、业务简单，老板一眼就看穿了，就那么点事，老板经常与客户交流，他也能明白。企业变大后，经营变得复杂，特别是管理体系，汇报体系构建更加正规，企业家站在企业权力体系最上面，最终报告出来的都是自己爱听的话。这就像郭士纳所说的“使大象翩翩起舞”一样具有挑战性。要分权，要能够让一线承担责任，然后让一线有能力，还要相信一线，其实就是相信群众。如果企业所有事务都要靠最高层领导，他要累死，最后也做不成，因为一线人员才是最了解客户的人。市场经济就是调动了每个人的积极性，每个人对自己的结果负责，对自己结果负责的群体才有动力。华为推出“少将连长”，让前线有权有势地做出决定，并且做得好奖励大，没人穿小鞋。从战略共识上、资源配置上、能力建设上，以及整个矛盾的优先级处理上，把这些问题都解决了，战略才能执行下去。没有吵吵闹闹，配置就不合乎科学，激励，奖励体系不改变，战略规划就落不下去。匹配市场特点，团队需要有一个风格，这个风格就是打法，打法其实是适应这个产业的特点。就像足球比赛中的排阵型，公司一定是有很多毛病，没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。即使某个位置上有世界最强者，也可能在某一场比赛中发挥不好。因此要调整阵型，让阵型配合战略，让场上每个队员的能力能释放出来。把能力提升起来，靠这个取胜。再厉害的组织，也不可能让每个环节成为世界第一。
有些产业特点是技术变化很缓慢，几十年都不变，这个时候规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用，企业就要在这些地方去构筑竞争优势。如果生存问题、温饱问题都解决了，就需要围绕体验构筑竞争力，于是苹果就出来了，不管是iPod、iMac还是iPhone，苹果一直是建立体验，宁可封闭系统，也要把体验给客户做好，所以价值很高。公司的本质就是适应了市场特点，把能力发挥出来了，不断地获取竞争优势。华为选择的风格，就是在技术快速变化的领域中，不靠关系、不靠营销、不靠制造，靠技术取胜，而且在技术转型中，用下一代技术赢对手。在能力范围内的业务就做，出了这个能力范围的业务就不做。具体的竞争战术也是跟这个配合的，思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。战略执行的四个关键要素是：关键任务和依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。要清楚哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由我们的合作伙伴完成。为了确保关键任务和流程有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准。包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们，容忍失败。执行模块要输出关键任务，清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。以上确定以后，围绕业务目标，如果需要新成立一个组织，可以考虑组织架构设计。❖ 基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？❖ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？从洞察到战略意图到创新，再到下一代业务设计，产生关键的战略控制点，分解到关键任务，以及支撑关键任务的人、钱、IT等资源的分配，这个流程实现了从客户到资源的战略解码。为了使策略基于流程化组织，是将以上策略解码后的一大堆文件，都IT化并嵌入管理各个环节中。曾经有参与华为流程再造的高管说“凡是没有IT化的流程都是耍流氓”。不是用人约束人，而是用流程去约束人的行为，才能将战略落地。
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