【战略】管理者年底工作“三大件”之一：战略解码

图解：战略解码导引

1、财务维度

当期打粮更多体现在财务指标里面：营收、销毛、利润、现金流等，这是最容易理解的，也是每个公司都会有的指标。由财务部从已经评审通过的年度预算中提取财务类目标。

2、客户维度

客户维度要体现公司的战略诉求，在客户层面需要达成什么样的目标？例如哪些山头客户必须攻下，再例如企业的NPS净推荐值、客户满意度等等。由战略部从已经评审通过的SP/BP中提取战略类关键目标，放入客户维度中。

3、内部运营维度

这个维度要体现如何来弥补业务的短板，例如如果营销的数字化是短板，那这个就是内部运营维度的关键任务。再例如说如果研发的创新力不足，那如何来打造研发创新的流程及能力也是内部运营的关键任务。由流程IT部从流程建设角度提取各业务流程的短板提升目标。

4、学习成长维度

这个维度也要体现短期与长期的均衡发展，短期要人效，长期要培养梯队人才，人才的密度厚度等等。由人力资源部提取人效与人力成长维度的目标。

将公司战略解码成这四个维度的关键任务，既能保证当期打胜仗又能保证企业持续增长，所以说BSC是公司战略解码非常重要的一个工具。

在不同的公司，可能有不同的部门牵头组织战略解码工作，有的公司是战略部，也有的公司是财务部或人力部。无论是哪个部门牵头组织，这个战略解码工作都是跨部门的工作。以某公司为例，假设是以人力资源部牵头组织的，人力资源部组织收集初稿后，再充分征集各部门负责人意见，再由公司人力资源委员会（属于跨部门委员会）组织一个非常重要的会议：战略解码公司级关键任务共识会。这个会议主要审视战略是否上下对齐，四个维度的公司级关键任务是否承载了公司战略目标与战略诉求。各部门在会议上充分共识，如有争论不一的，由公司CEO决策。公司级的关键任务不能很多，建议是要在30条以内，四个维度各有6到7条，体现聚焦原则。

各部门初稿先由各部门AT组织内审，内部评审完了之后，再由公司人力资源委员会组织各部门KPI与关键管理岗位PBC评审。这个会议除了再次审视战略是否上下对齐外，还要审视是否实现部门间的左右协同与互锁。举一个例子，产品线跟销售之间要互锁，不仅销售部门有收入和销毛指标，产品线也要考收入和销毛，这样才能达到部门左右互锁、组织协同。

在KPI指标目标值的管理中一共有四个比较管理：第一个是自己跟自己比是否提升了；第二个是跟竞争对手去比，也就是说你要跑得比竞争对手快；第三个就是一定要跟同类周边部门去比，不同的区域放在一起，不同产品线放在一起比；第四个是你要跟公司的期望目标比，也就是跟战略目标、与预算目标比，所以KPI指标目标值，要不断的找差距来牵引绩效的改进。

2、聚焦核心的关键任务，精简KPI数量

建议每个部门KPI与关键岗位PBC的指标值为6-8个，最多不超过10个。

3、均衡长/短期目标，并做好组织之间的协同

战略解码时使用好BSC工具，兼顾财务指标与非财务指标、兼顾短期与长期目标的均衡发展。

4、差异化考核，因为不同部门的发展阶段不一样

对于不同的产品线，例如一个新产品线，主要考核“产品什么时候出来”，“什么时候产品能在市场上应用”；而对于一个老产品线，重点考核“产品竞争力和盈利能力”；而对不同区域也是一样的，有些区域还没有开拓出来，这时候考核他的“客户关系建立”，而老产品线主要考核“营收与销毛”等。

战略解码作为公司年度工作一项关键工作，是战略执行成功的前提，也是CEO年底工作的三大件之一。