【管理】晋升并非谈笑封侯，如何掌握好晋升这门技术

目前，新能源汽车在每一个环节竞争都异常激烈，不仅仅是PK技术、配置和品牌，在营销终端、销售策略方面，对车企也展开了销售人才的争夺。8月8日，阿维塔11、阿维塔011同步上市，而紧随其后的挖人大战也一触即发。为了吸引人才，阿维塔将目标瞄准了特斯拉、蔚来、小鹏等车企的销售人员，为他们开出了15~20K的薪资。此外还有更引人瞩目的福利，对销售业绩好的员工直接晋升为店长，即可达到40~50K的薪资。

在新能源汽车销售行业，一个特殊的现象是，越是做得晚的车企，给出的薪水越高，晋升的可能性也越大。然而对于众多传统企业，尽管晋升没有如此“剧烈”，但仍然不失为一种激励员工，提高工作效率的有效手段。

许多管理者可能都有这样的意识，认为只要给员工晋升，就可以牢牢掌握住被晋升的员工，同时也能轻而易举地达到提高员工工作积极性的目的。但接触现实后，往往事与愿违。

第一，员工获得了升职，但在新上任不久后，就主动向管理者表示，自己并不适合被提拔后的位置，还是希望能回到原来的工作岗位；

第二，获得升职的员工接任了新岗位上的工作，但遗憾的是该员工的表现平平无奇，远远低于当初的预期。

第一种情形，如果管理者坚持让该员工不返回原来岗位，该员工可能会因不适应而辞职。第二种情形，如果管理者没有适当的引导，很可能让新晋升的员工逐渐破坏团队的整体绩效。

无论如何，这两种情形都是对被晋升员工和团队的一种不负责任的表现，同时也会让管理者付出更多的精力，做更多的“额外功”。因此为了避免上述情形的发生，管理者应学会正确的晋升，有效地运用晋升这一手段来达到让员工更加积极、让团队运转更加高效，同时也让自己更为省心的目的。

做好“人才梯度”队伍建设

中学时，我们都学过“气压梯度力”这一地理概念，即单位距离间气压差的力。如果在近地面存在高压，则会流向地面低压，低压会因为上升气流在高空形成高压；由于等压面的起伏，高空中的高压又会流向高空中的低压，最后因下沉气流再次形成近地面高压……

如此循环往复的过程，像极了职场中“能者上，庸者下”的情形。但职场中略微不同之处在于，企业里需要形成比热力环流更为稳定的“人才梯度”队伍。

为确保晋升人员更快适应新的工作要求，这就需要管理者在日常工作中能做到对各部门、各层次员工进行培训。除了本职工作以外，还应具备一定水平的管理技能，以确保一旦需要某位优秀员工担任团队负责人时，被提拔的员工不会因为获得晋升后出现无所适从等问题。

如果管理者平时不做好“人才梯度”队伍建设，只是等到需要某员工升职时而晋升员工，无疑临阵磨枪，等到该员工上任后即使硬着头皮干，也会因为对管理陌生，压力过大而不停出错，反而会像高空中不稳定的高压，最后也只能跌落到地面。

选择适合的人再晋升

很多管理者提拔员工的主要标准是依据员工在现有岗位上工作的好坏程度。很明显，管理者并没有充分考虑到该员工如果上任后，能在新职位上的能力和表现。

事实无数次的证明，很多踏实本分，能在本职工作做出很好成绩的员工被提拔后，并不能同样发挥水平。被提拔的员工一定要经过系统的培养之后才有被提拔后同样表现优秀的可能。

如一些钻研技术的技术人员，他们很可能不具备担任部门领导的综合素质，在获得晋升后依然埋头钻研技术，对带领团队一窍不通。

相反，有的员工则有很好的领导力、协调能力、组织能力、亲和力，他们被晋升后能清晰的认识到技术的权重已然下降，而知人性、会用人、懂管理、带团队则成了重中之重。

通常情况下，这些人在被提升到新的职位后，由于懂得团队合力的重要性，可能会取得比晋升前更好的成绩。

晋升后要得到充分授权

当员工被晋升时，员工通常希望能充分发挥自己的才能。这时就需要管理者充分授权他们在新的职位中的职权，这样才能放开手脚带领团队取得更好的绩效。如果此时管理者还是对新晋升员工的工作范围、工作内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有种种限制，这样会挫伤下属的积极性，使下属无法很好地履行职责。

而充分授权给新晋升员工，则可以增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织做出了有影响的贡献；还可以转变了员工的观念，使他们从普通员工转变为对个人能力产生了强烈自信的部门负责人，这就使他们工作更主动，在面对困难时更能坚持不懈地去完成他们的目标。同时授权还能让员工感到工作更有意义。

做好监督指导工作

刚刚获得晋升的员工在接受新工作时由于需要学习更多的知识，往往比在原岗位事情更多，人也会更加的疲惫。

如果此时管理者放任不管，没有对他们的工作进行监督，或许日积月累会出现很多错误；如果对他们缺乏必要的指导，他们或许都不能胜任新的工作。这时，他们可能会对自己和提拔自己的人产生怀疑：“在曾经的岗位上，领导对我是褒奖的态度，而现在，我承担了更重的任务，领导反而对我得表现不予买账。

这时晋升员工很可能觉得自己费力不讨好，甚至干脆打起了退堂鼓，直接要求回到原来的岗位。倘若出现这样的情况，对管理者和该员工在时间成本上都是一种损失。

因此，管理者要及时与员工沟通，给出反馈，让员工知道自己的工作进展如何。当员工表现不佳时，管理者要鼓励他们树立自信，尽快帮助下属尽快适应新岗位的要求；当员工表现不错时，管理者要及时引导他们向着更高的层面发展。

每一名管理者，如果将以上四点融会贯通，那么试图通过晋升员工来提升员工及带领团队工作的积极性是完全可行的。反之，即使你被提拔了你认为信得过的下属而听之任之，你也达不到最初的目的，甚至新晋升的员工还可能造成更多的麻烦，导致个人、团队、组织共同遭受损失的局面。

韩丁/文