介入下属工作是门严谨的逻辑课

7月25日，国内投融资研究品牌格隆汇发布了新能源汽车普跌的消息。美股新能源汽车股普跌，法拉第未来、Lucid、图森未来跌超3%，小鹏汽车、Rivian跌超2%，蔚来、Nikola、理想汽车、特斯拉跟跌。

同时，格隆汇还分析了国内新能源汽车赛道增长的逻辑，眼下的格局和市场空间，为投资者提供了既有数据又有分析可靠的参考。

这样的行为在商业管理中又何尝不是一种好方法。事实上，身为管理者，就是一名针对下属工作的“分析师”，就是要不断在介入下属工作中，实现双方的信息互通，并为下属做好良好的引导与参考。

不过，介入下属工作有很高的要求。如何既保证工作质量，又让下属感到受到充分尊重和信任？许多管理者只好以严格的绩效评估为标准要求下属，但最终双方都可能筋疲力尽，而且还可能陷入“不达标-罚款-再不达标-再罚款”的恶性循环。

事实上，管理者想介入下属的工作，第一要素是要都关注“工作逻辑”，而非绩效考核，这样才能培养下属的独立思考能力，真正做到执行力。

提出明确要求

向你的下属坦白你不够专业，并向对方解释细节。作为管理者，理解下属的工作逻辑既是责任，也是要求。你需要理解审批工作的操作逻辑，你可以告诉你的下属：我不擅长此方面的工作，若你能跟我讲清楚你的工作，那么你的工作逻辑就会非常明确。这样关怀式的了解下属的工作流程，对于正确介入他们的工作十分有益。

即使你对下属所做的工作足够了解，也要对你的下属诚实地表达你的期望和要求。当下属知道自己的工作想法和行动符合上司的期望时，他们会更加积极主动和对工作负责任。

预算决定流程

预算清楚地定义了每个人工作的价值。

例如，电子商务部门有300万的预算用于自媒体方面。但是该怎么使用？预算的费用体现出哪些价值？是增加公司自媒体账号的关注度还是增加种草的程度？

针对前一种情况，投入产出合适时，有没有更好的吸粉方式？而后一种情况下，此程序项目是否与为消费者即时迁移设置的程序相匹配？预算没有提及产品选择，无论是畅销产品还是即将推出的新产品。如果这些不是，或者就是为了让公司产品在市场上曝光，那么自媒体渠道是否与品牌定位相匹配？它与竞争对手有何不同？你曝光的频次又是多久一次？历史数据能否反映曝光次数与当前业绩波动之间的相关性？

对预算的思考，能让管理者对属下提出一系列问题，无论他们是否足够专业，这些问题是所有管理者都可以问的。在介入过程中，管理者对下属的工作是否有明确的做法流程，以及投入的预算是否和工作流程相匹配，都能有详尽的了解。

逻辑方向要正确

如果工作的价值没有问题，就可以让下属执行具体的任务了，但在此过程中，管理者可与下属讨论工作逻辑。在这一个让上级了解自己工作的过程，也是说服上级的机会，这种沟通，其实是上下级之间能碰撞出更多智慧火花的难得机会。

举个例子：

某连锁酒店集团具有很好的投资能力，每年有数百家新店开业，业务正在不断增长。然而，从2020年开始趋势发生了变化，新开的酒店遭受了疫情的严重影响，营收也遭到了不小的损失。当年6月底，副总裁收受到营销总监一份新的计划，目标是下半年在全国开展招商会，再次开若干新店，以弥补上半年的损失。但副总裁却并没有让计划通过，运营中心总监急得不行。

总监以KPI有招商数量为由，提出了若完不成整个部门的绩效都会被扣，向副总裁提出了疑问。而副总裁则看到，因为疫情大多数门店都亏损，导致市场环境变化，尽管收取了加盟费、管理费，但项目不挣钱，就不具备持续发展的可能，反而会陷入随着开店越多亏损越多的恶性循环

在介入下属的工作方面，副总裁把年初制定的KPI进行了整改，让总监管理的运营中心朝着如何让客户盈利的方向上运营，争取实现开一家店成一家店的目标。

没有原先不适应市场的KPI指标的束缚，运营中心也推翻了原有的扩店计划，与现有加盟商开始共同面对全新的市场，而事后他们的努力也收获了真正的价值。

此案例可以看出，这位副总裁对营销总监工作逻辑循循善诱的引导，从刻板的“原计划”转移到“适应现有市场”的正确思维中来。

结果定义支持逻辑

把握下属工作的逻辑不仅要基于思想观念，更要基于关键动作的输出，因为结果的定义会影响逻辑。

例如某企业非常重视新产品的开发，但多年来，不仅新产品未能达到预期的市场目标，而且前后端人员之间也存在不少矛盾。销售方抱怨产品开发不足，研发人员认为销售能力不好。

事实上，这家公司的症结就在结果定义上。表面上看，各自部门的人都认为自己做得对，认为对方做得不够好。这样的结果定义对整体目标是没有贡献的。

而这家公司的管理者其实早就制定了包括产品开发和产品上线的详细的计划（见图2）。

计划表的逻辑看上去没什么问题，但它并不能保证有好的结果，因为单独看每一项都行，但批次相连后关联性就不是很大。表中的所有任务结果定义都是无效定义，结果没有实际的“输出值”。

因此计划表形式再丰富，也没有实际意义。另一方面，管理人员很容易被看似丰富的日程安排所迷惑，并陷入这些正确步骤的逻辑中。

身为管理者真的只为下属制定一系列工作计划就足够了吗？当然不够，至少在大多数企业中管理者不能以制定了详细的工作计划和安排了流程就能置身事外了。而是要不断去介入下属的工作，了解他们的正是情况，处理各部门之间的矛盾。

同时，你还要获悉公司完成的产品是否满足市场需求？你比你的竞争对手有优势吗？需要引进新材料或新技术？公司的渠道铺设是否100% 完成？经销商对产品的了解程度如何？经销商愿意下单吗？

这时，你就要以结果的定义，再次介入下属的工作中，为下属搭建完善而系统的工作逻辑。

以上的四个步骤是管理者介入下属工作的良性方式，这是关于帮助他们提高工作效率、改善思维、强化团队执行力、增强自身领导力明智选择。

韩丁/文