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拒绝形式主义,塑造高效团队

[来源:网络][日期:2022年03月27日][点击量:1459] 【 【打印】

新闻摘要:胡浩 颢博管理顾问公司总经理 很多企业管理者没有意识到,没有及时和充足的资源匹配,员工们想干事做不成、效率低下,这时候讲任何管理方法,意义都不大。

近几年出现了不少公司实施OKR(企业管理方法)来做绩效考核的风潮,原因不外乎两个方面:

第一,这是Google公司使用的方法,学习优秀标杆;第二,很多培训师和培训机构为了吸引人学习OKR,宣扬这是替代KPI的方法,可以让管理变得很简单。

在方法论上,我支持企业使用OKR,但坚决反对企业管理者们盲目使用,即所谓的认为引进一个方法就可以把管理变得更简单、可以解放管理者、甚至可以取得高绩效。

其实OKR的要求很高,如果你要使用,至少需要考虑以下四个问题:



OKR不能是形式主义

那些激动地使用OKR的领导者们,其实没有意识到,如果只是把OKR以另一种KPI的形式呈现出来,那么管理费模式只能是换汤不换药。

我可以毫不客气地说,做KPI体系效果不好的企业,做OKR也同样难以成功,因为他们不是真正为了让员工成长或者取得高绩效,而是在不断寻找看起来能更“有效”的方法来躲避管理者的责任。

真正的OKR是建构在团队成员愿意为了目标去竭尽全力思考,富有创新和自我管理的基础上,成员们首先要把目标当回事。Google绝对不是靠把绩效考核表格换一下就做成了世界级企业的。

而管理者的目标必须转化为被管理者的目标,这才是企业经营成功的核心方法,如果你在承担管理者的责任上做不到这一点,导入什么方法都是没用的。因此不得不提醒管理者们真正应该花功夫的地方,而不要用形式主义去替代应有的努力行为。



不值得定律

在管理学上,有一个“不值得定律”,核心内容是:不值得做的事情,就不值得做好。

这个定律反映出人们的一种心理:一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度,成功率会很小。

在一家企业里,各部门负责人根据年初分解的各项目标提交工作计划,计划中每项工作都写得很清楚,包括负责人、交付成果、完成日期等一应俱全,但总裁很苦恼地跟我说:“落实到人了,也量化了,到年底一看完成率非常低。”

管理者必须要明白的现实是:即使你挥舞着绩效考核的大棒,下属对于他们内心并不觉得是自己该做的事,就不会感受到值得性和重要性,自然无法激发兴趣,只会按部就班地被动的接受工作。

在优秀企业里,人们会主动思考如何实现目标,并通过工具和模型来进行目标实现可能性的分析,甚至上下级围绕目标会有争辩,尝试各种可能性策略,最终确定最具有适用性的方案来实施,并在过程中还进行持续观察和调整。

企业的优劣往往集中体现在上下级人员是否都在自己的层次上对工作主动思考,都在为了“成事”而努力。



“目标转化”是管理者水平体现

没有人愿意去为别人的目标而努力,人愿意被人摆布着去做事,每个人的内心深处都愿意按照自己的想法去行动,这是心理学告诉我们的普遍规律。

忽略这个规律,管理者就会陷入到“管控”的陷阱中,看起来人人有责,但实际上是压力,人们心中所想是这样:“不得不做,做不好还会被罚”。

Benefit转化的基础上,人们愿意为工作负责,而不是替领导工作。

在一家企业里,某销售部门的年度目标是3000万,销售总监按照3500万分配到了各个人头上,然后按照月度、季度来进行监督和考核。

虽然员工们没说什么,虽然公司也制定了各种目标奖励,但他们对管理者的看法是这样的:“总监是只负责开会的,就盯着我们,我们员工的业绩都是帮他去做的,最后总体目标完成了,他的功劳最大。”

的确,我们在企业研究中经常会提出一个问题:到底管理者们做了哪些贡献呢?

如果目标只是数据化分配下去,让下属们做好的成果汇总起来就是上级的成果,可以说这样的上级是不合格的。

员工都希望成为自己工作的主人,他们愿意为自己的工作负责,但上级分配目标后就让他们自己去实现,自己只等着“回收”和“检验成果”,人们就会变得不想负责,或者尽量逃避责任。

责任转化的秘诀在于:管理者首先要为员工的成果负责,这不是说说而已,而是在员工负责工作的过程中,你提供上级负责的行为,这包括了指导、协调、整合资源、解决问题等。但只有在一位高度负责的管理者带领下,团队成员才会为自己的工作开始负责。



做好资源转化

在前两项转化的基础上,决定管理效果的是团队成员用于执行的资源充足度。

每个企业的经营运转都要依靠制度流程,但有没有管理者想过,流程是帮助我们更好做事的助力,还是来产生制约甚至是阻碍发展的?

流程自然必不可少,但有些企业的流程日益繁杂起来,员工们的冲劲、想法和主动负责的精神,都被流程耗没了。各级管理者成为了流程各个环节资源的管控者,流程上的各种审批权限成为了他们“价值”的主要体现,员工们为工作申请资源反倒成了“求”着的事,人们不禁要问:到底企业发展是谁的事?

这种情况下,员工就会逐渐认为“自己图什么呢?”、“领导们都不着急”,原本还负责地认为自己该做的事,在失望中都暗暗还给了上级,员工们逐渐丧失自己想要去实现的目标。

我认为,一个优秀的企业管理体系,一定是为运营服务的,管理者有监督和管控的权力,更应该有服务员工的义务和责任,只有在为团队如何去实现目标来考虑资源管理时,才是管理者价值的体现。

尤其能力强的员工,他们特别需要管理者的BDR转变,他们想要做好事,但必须有足够好的环境。有些员工在企业里表现平平,上级对其还有不少抱怨,殊不知跳槽后却不断做出成绩,这种现象的背后就是企业运营环境的问题,更是管理者应该反思的。

立足BDR转变模式,你无论是采用GoogleOKR,还是联想的复盘法,或者卡普兰的BSC,或者宝洁的W&DP……就不会迷失在工具之中,而是知道该如何真正发挥它们的效力。

塑造高绩效团队的关键还是在于管理者,不论是引入其他成功企业的方法和工具,还是进行自创,要让方法有用,就必须想办法把组织目标转化为每个人自己的目标,这个转化过程就是你的管理能力应该输出的地方。

(摘自腾讯网,有删改。)

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