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【商业评论】互联网企业的经营法门

[来源:本站整理][日期:2018年12月26日][点击量:2700] 【 【打印】

作者:干嘉伟  前美团COO

 

很多CEO在考虑问题时,从来没考虑过最终的价值由谁来创造、创造了多少,都觉得找到一个机会轻轻松松就能成了,企业自然就能经营好了。这是个很危险的想法,因为好的企业都是死干、活干、巧干、狠干,加点运气,才做成的。

自从离开一线后,我接触的很多传统企业,医疗、教育行业都在转型做互联网医疗、教育,其与真正意义上的互联网企业最大的差异在于,他们的世界观里,充斥着经验主义和机会主义。我深度参与了排名中国第一、第四的互联网公司,发现他们基本上都是在用科学的方法来运营企业,在跟国外最新的经营、管理理念直接对接。所以互联网公司要想做好,在许多方面都需要改进。

 

往供给端走

很多人都说,互联网已进入下半场。所谓互联网下半场,简单来说就是收割流量的机会越来越稀少了,这个时候,应该往供给端走,这端的机会是永远存在的,因为永远要有人来生产。国家现在也在讲供给侧改革,因为简单地靠圈流量挣钱行不通了,但我们可以基于现有的关系、数据基础设施,往供给侧走,把供给侧做好,这会是个更好的商业模式,成功概率会更高。

大多企业创始人特别缺乏对战略的深度思考。比如,这是不是一个机会?这件事能不能成?从逻辑上来讲,它创造了什么机会,很多人看不到。他们所想要干的事情,要么没机会;要么存在,但不给他们。其实如果能清晰回答这几个战略上的问题,他们就能进一步往下探索。

讲到执行这块,最重要的还是对标学习的对象。既然你不是最聪明、最勤奋的,那你就去参考别人是如何做的。美团刚刚起步之时,将目光和格局对标当时已经风生水起的大众点评,后期经过千团大战,最终能够和大众点评平分秋色。所以说选择对手很重要,对于互联网带动下的创业形势,需要迅速反应,只有跟上行业NO.1的节奏,才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。

 

管理运营的窍门

刚入美团,我问了各种各样的人:销冠是什么样的?最后我们发现,业绩的好坏跟供给数量呈高度相关关系,也就是说,跟“去5公里以外吃一个特优的套餐”相比,选择“去500米的地方吃一个次优的套餐”的客户明显要多。所以要想把业绩做好就很明确了,要尽可能多地获取供给。最后定义出来的销冠是:勤奋、愿意跑、有一定学习能力,可以标准化地提供很多产品套餐。对营销管理而言,大部分错误是定义错了优秀,把不那么可持续的、复制的取巧定义为了优秀,鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

日常管理运营,大家都在找诀窍,找让功力短时间大增的法门。为什么同样的目标、同样的环境,却有截然不同的结局?除了物资准备充分,使用适合的先进工具外,最重要的区别是策略。有明确的目标规划、严格的纪律,不会因为短期的顺利低估前方可能遇到的困难,也不会因为眼前的困难而怀疑前进的方向和速度。所以经营企业就是要每天前进30公里,保持科学的节奏。

学过管理的都知道:招一个好员工的收益远超招一个平庸的人。但事实上,这在实际工作中并不是很实用。首先,想在2个小时里里外外看透候选人的价值观和能力不太现实,通过面试把长期合适的人找出来是很难的。所以这需要靠一个好的机制培养出优秀的员工,清晰定义“优秀”,设计好制度,基本管理做好,员工就会成长,好的员工自己就会冒出来。

不少管理人员都很迷信价值观,会觉得阿里的价值观有效,想向阿里学习,其实这都是在把价值观当成掩饰他们管理不到位的工具,所以这种价值观是无效的。培养机制的建立其实就是借假修真的一个过程,企业设计KPI、PK等等考核方式,只是一种手段,是一种假象,企业的真正目的应该是通过一系列管理手段培养人才,通过假的表象手段激发员工的创造力、执行力,传递有意义、有价值的信息。

 

管理人员的修养

管理者用人,领导者培养人,不轮岗不输出人才就没机会。企业最终成不成取决于人,人是重要的资产。重点培养好人,事情自然就能做好。Manager(管理者)跟Leader(领导者)的区别在于,Manager能利用薪水,Leader能把平均水平下的人用好、并产生化学反应。在现实执行中会遇到很多困难,但只要把最好的人用到最好的地方,长期坚持就会看到它累计的价值。

监督工作进展,可以借助EFG直销管理入手:早启动晚分享;Sales kits;Review;走访Sop。包括如何实施对区域经理跟大区经理的紧箍咒,比如:针对员工状态、CRM的使用,要其给出建议,写一份长长的报告。

管理人员应该有以下自我修养:

三心。在阿里做区域经理时,我们就提倡要打造员工的“三心”理念:省心、放心、开心。上级布置工作,不用说第二遍,这叫省心;主动汇报工作进展,就是放心;主动分享、帮助同事,就是开心。

二禁。严禁在下属和同僚面前吐槽公司和上级;严禁过度承诺。吐槽或者抱怨上司、同事,会造成公司管理上的不稳定,说明公司的重点已经有所偏移,是不好的苗头。表扬、激励下属时严禁过度承诺。

十二个字。讲信用、无官气、有条理、少大话。管理层不能通过许诺的方式激励员工,未来的事谁也说不准。过度许诺是管理人员对自己的身份不负责、是对员工或者下属不负责,如果许诺无法兑现,就会背上不守信之名,这就是言者无心、听者有意。

(摘自“求橙商学院”,有删改)

 

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